Modèle FLEKS – Combler l’écart entre les approches prédictives et adaptatives

Hélio Rodrigues Costa est un ancien officier de l’armée de l’air brésilienne et titulaire d’un doctorat en génie des systèmes informatiques, avec une concentration sur la gestion des risques dans le portefeuille de projets. Il a également obtenu son diplôme postdoctoral en gestion des risques corporatifs à l’Université du Québec à Montréal. Avec plus de 20 ans d’expérience en tant que gestionnaire de projets et de portefeuilles, il a concentré ses recherches, sa formation et son conseil pour développer des pratiques, techniques et outils de gestion des risques à différents niveaux.

MODÈLE FLEKS

COMBLER L’ÉCART ENTRE LES APPROCHES PRÉDICTIVES ET ADAPTATIVES

Gestion de projet hybride

La gestion de projet hybride est un vaste domaine d’étude où les organisations et les équipes de projet appliquent des processus, des techniques, des outils et des pratiques de différentes approches (prédictives et/ou adaptatives). L’idée est de tirer parti des approches et de créer une meilleure façon de gérer les projets, de développer des produits et d’atteindre des objectifs.

Les approches peuvent être combinées de différentes façons. Les figures ci-dessous présentent certaines de ces combinaisons.

Il est possible d’appliquer uniquement différentes approches prédictives en même temps ou même différentes approches adaptatives. Dans ce cas, il s’agit d’une approche hybride, mais seulement prédictive ou seulement adaptative, comme les images ci-dessous.

D’autre part, il est possible de combiner des approches adaptatives et prédictives. Dans le premier cas, les approches sont utilisées les unes après les autres, en raison de caractéristiques du projet telles que les incertitudes, les dépendances et les ressources. L’image montre d’abord l’approche adaptative, mais l’ordre peut être changé.

Dans cette situation, le projet est principalement développé avec une approche prédictive et certaines parties sont effectuées avec une approche adaptative.

D’autre part, le projet peut être principalement développé avec une approche adaptative et certaines parties sont faites avec une approche prédictive.

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Enfin, les deux approches peuvent être utilisées en même temps tout au long du projet.

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Toutes les possibilités présentent des avantages et des inconvénients et l’organisation doit s’adapter aux caractéristiques et aux besoins du projet.

Le modèle FLEKS

Le modèle FLEKS comprend six éléments pour guider les praticiens à travers son utilisation. Le modèle a été créé pour être aussi souple que possible, mais on suppose que les concepts présentés dans ce guide devraient être suivis afin de fournir les meilleurs résultats et diriger les équipes et les organisations vers le succès.

Les éléments sont: MINDSET, PRINCIPES, COUCHES, ÉVÉNEMENTS, FLUX DE VALEUR ET ROLES. Chacun porte sa part d’importance et sa compréhension est primordiale pour ceux qui cherchent à utiliser le modèle.

Mindset

FLEKS préconise cinq attitudes différentes pour faciliter le développement de l’état d’esprit souhaité: concentration, adaptation, travail d’équipe, apprentissage et adaptation.

• Les équipes ont besoin de CONCENTRATION pour obtenir de meilleures performances et offrir les meilleurs produits à une vitesse durable.
• ADAPTATION et penchez les processus autant que possible sans compromettre le contrôle souhaité.
• TRAVAIL EN ÉQUIPE est la clé pour garder les gens unis et déterminés à atteindre leurs objectifs.
• L’équipe doit APPRENDRE autant que possible pour améliorer la qualité et promouvoir la croissance.
• Mesurer et obtenir des commentaires sont le moyen le plus rapide de s’ADAPTER.

Principes

FLEKS a quelques principes considérés comme sine qua non pour aider le processus de gestion dans le défi de diriger les gens, créer de la valeur et mener des projets à ses objectifs.

• GESTION DE LA VALEUR: la création de valeur est le principal moteur du projet et doit toujours être poursuivie.
• GESTION PROGRESSIVE: la planification, l’exécution et le contrôle par version aident à acquérir des connaissances et à minimiser les risques.
• INTEGRATION ET BALANCE: intégrer et équilibrer tous les éléments de valeur pour livrer les produits en priorité.
• LEADERSHIP SITUATIONNEL: Les gestionnaires doivent adapter les actions de leadership en fonction du contexte.
• AMÉLIORATION CONTINUE: les leçons apprises doivent être appliquées pour améliorer les processus de gestion.
• PLANS ET EXCEPTIONS: les plans doivent avoir un certain degré de flexibilité / tolérance pour faire face aux incertitudes et aider à la prise de décision.
• ROLES ET RESPONSABILITÉS: toute l’équipe connaît ses rôles et ses responsabilités et s’y engage.
• COMMUNICATION OUVERTE: les canaux de communication doivent être ouverts pour faciliter l’échange d’informations et la transparence.

Couches

FLEKS définit trois couches de gestion pour établir une distinction entre les rôles et les responsabilités qui sont collaboratifs et interdépendants. Les couches permettent également une meilleure compréhension de quels sont les principaux éléments responsables de la création de valeur.

Couche de gestion d’entreprise

Cette couche est responsable de la partie commerciale du projet. Le chef d’affaires est responsable de cette couche, mais n’est pas seul responsable de l’exécution des activités prévues pour la couche.

Couche de gestion de projet

Cette couche est chargée de planifier l’exécution et le contrôle du projet ainsi que ses principaux composants. Le chef de projet est responsable de cette couche, mais il peut être aidé par le chef de produit ou des spécialistes à contribuer avec leur expertise.

Couche de gestion de produit

Cette couche est responsable du développement des produits du projet ou de leur adaptation. La personne responsable de cette couche est le chef de produit, travaillant en étroite collaboration avec l’équipe de développement et responsable de toutes les activités effectuées à ce niveau.

Flux de valeur

FLEKS est un processus de création de valeur itératif, incrémental et récursif.

Iterative signifie répété avec des cycles incrémentaux qui sont effectués en petites portions à la fois, permettant à l’équipe de profiter de ce qui a été appris et d’améliorer le processus.

La récursivité est une méthode de résolution d’un problème dans laquelle la solution dépend de solutions pour des instances plus petites du même problème, généralement en utilisant des itérations.

L’idée est de représenter un problème en termes d’un ou plusieurs problèmes mineurs et d’ajouter une ou plusieurs conditions de base qui interrompent la récursivité.

Événements

Tout au long des couches de gestion et du flux de valeur, plusieurs événements sont prescrits et doivent avoir lieu pour s’assurer que le processus commence et se termine correctement. Certains d’entre eux sont chronométrés (time-boxed) et d’autres ne le sont pas, en raison de la nature de l’événement et du projet lui-même.

Chaque événement est conçu pour permettre aux gens d’interagir, de collaboration et d’apprentissage. Les événements peuvent être divisés en trois groupes principaux :

• AFFAIRES: ceux effectués sur la couche de gestion d’entreprise.
• PROJET: ceux réalisés dans la couche gestion de projet.
• PRODUCT: ceux effectués sur la couche de gestion des produits.

Rôles

L’équipe du projet est responsable de la planification, de l’exécution et du contrôle de toutes les activités liées au projet, en mettant en pratique l’état d’esprit, les principes et leurs compétences personnelles et leurs connaissances pour le succès du projet.

Chaque membre de l’équipe a des responsabilités et des rôles distincts, mais il doit garder à l’esprit qu’il s’agit d’une équipe et qu’il doit, en tant que tel, agir et respecter son engagement.

L’équipe du projet est composée des rôles suivants :

Chef d’affaires

Les chefs d’affaires sont ultimement responsables du projet, créant un lien entre le projet et les objectifs de l’entreprise.

Gestionnaire de projet

Le gestionnaire de projet est responsable de la planification et du contrôle quotidien du projet au nom du chef d’entreprise et des paramètres définis par l’analyse de rentabilisation.

Chef de produit

Le chef de produit est la personne responsable de la coordination du développement de produits et de la fourniture de la valeur proposée par le projet.

Équipe de développement

L’équipe de développement est chargée de planifier, d’exécuter et de contrôler toutes les activités jugées nécessaires à la création des produits et à la fourniture de chaque valeur d’itération.

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